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药店高管讲述我的三次进谏

发布时间:2019-11-09 18:02:49

  药店高管讲述:“我”的三次进谏

  编者按:《 我 的三次进谏》作者曾经是某知名药店的高管之一,他离开那家药店已有一段日子。最近,他回过头来发现,正如当初他担心的那样,有一些问题在这家药店发生了,他很感慨。与此同时,他发现这些问题普遍存在于行业内,于是利用业余时间把当初给这家药店老总的三次进谏进行整理、思考、成文。没有别的,他衷心希望这个真实的个案能给同行带来一些有益的启发。 回想过去,时光飞逝,我离开A药店已经两年了,一直对A药店惦念不忘。以前是站在A药店内部看A药店,这次是站在A药店之外看A药店。在A药店的时候曾经给李总(化名)进谏三次,现在回想起来十分感慨。 一 、大卖场应建 防火墙 在经营大卖场的同时建立第二品牌,开发社区店和便利店,尤其是把这些社区店布置在自己业绩好的大卖场商圈内重要的位置,形成一道 防火墙 ,限制竞争对手的开店速度以及对大卖场的冲击,这样就可以很好地保护大卖场,也等于保住了利润。 我的第一次进谏是在2004年。我当时建议李总:A药店应建立第二品牌,例如:第一品牌专做平价大卖场,第二品牌用于发展社区店和便利店(注:若用同一个品牌,定价系统会出问题,也会给顾客造成误会)。李总说我的思想太活跃、太超前了! 现在大家可以想一想,在经营大卖场的同时为什么要建立 第二品牌 去发展社区店和便利店呢?当时,全国的平价大卖场业绩都非常好,我时常问自己,用什么办法可以击败大卖场?如果知道有这种可能性,那只要提前预防就可以使大卖场保持良好的发展。仔细一想,我发现击败大卖场其实很简单,大卖场的销售额=来客数 客单价,大卖场赖以生存的先决条件是必须有足够的来客数,以一个日均销售在30万元的大卖场来看,销售额(30万元)=来客数(5000人) 客单价(60元),那么,竞争对手只要瓦解大卖场的来客数就可以使大卖场业绩下滑,同时使自己的药店盈利。也就是说,只要竞争对手在业绩好的大卖场核心商圈内建立社区店和便利店,逐渐分流其来客数,必然使大卖场业绩下滑。反之,大卖场在经营好大卖场的同时建立第二品牌 开发社区店和便利店,尤其是把这些店布置在自己业绩好的大卖场商圈内重要的位置,形成一道 防火墙 ,限制竞争对手的开店速度和对大卖场的冲击,这样就可以很好地保护大卖场,也等于保住了利润。 在战争和商战中,类似的例子很多。我们首先了解战争中的类似例子:美国强大的航空母舰小鹰号可以携带大量的战机和武器,重要的是在航母周围有12艘战舰和2艘核攻击潜艇组成的航母战斗群保护航母,避免航母遭受攻击。在商战中:马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃,目的是不为竞争对手留下市场空隙,同时保护其200美元价位的特款芭比娃娃的利润;同样,瑞士SMH制表商开发了一款价格超低的手表品牌,为系列高档产品建立了一个保护地带,防止竞争者进入,而高档产品正是SMH的主要利润来源。 如果没有 防火墙 ,航空母舰、马特尔玩具、SMH公司就会遭到像 病毒 一样的竞争者不同程度的渗透,导致利润不断下降;作为药品大卖场,在利润不断下降的同时还面临生存危机。当时,李总没有采纳我的第一次进谏。4年过后,现在来看A药店的旗舰店,在以这家店为中心的商圈内,其他药店明显增多,对该店形成一个不规则的包围圈,逐渐侵蚀其来客数。 我时常思考这样一个问题:全国以大卖场为经营模式的药店到底能活多久?在平价大卖场刚刚兴起的时候,A药店好的经营模式被快速复制成功,于是在业内迅速走红。在特定的时期,创新的经营模式为A药店创造了好生意!然而,因为忽略了市场竞争加剧带来的竞争机制的变化,A药店没有及时调整自己的定位和经营模式,没有在自己重要的商圈内建立 护航舰 社区店和便利店,因而遭到其他连锁药店的围攻,A药店来客数下滑导致业绩下降的压力不断增加,令人为其捏一把汗。不过我很高兴地看到,A药店今年开始发展便利店了,但愿他们能顺利渡过难关。 二、 管理复制不可或缺 好的经营模式不能代表好的管理模式,因为经营模式很容易被同行复制,这样,即使再好的药店,也会慢慢失去自己的核心优势。但是,好的、可复制的管理模式却不容易被同行复制。 我的第二次进谏是在2005年第三季度的一次高层例会上。当时,我发表了几个项目成果,其中包括PSI分析、数据库营销、缺货损失额统计、品类管理、商品流体系改善等等,这些均得到了李总及同事们的高度赞扬。这几个项目成果都是经营管理方面的一些方法和手段,我把这几个项目合在一起建立一个体系,并把这些技术融入到计算机里,计划让A药店分布在全国的管理人才都能享用到,这就是我的 管理复制 进谏。 我先拿一个简单的项目成果分析一下到底有什么用,再来谈为什么当时要进行 管理复制 。例如项目 缺货损失额统计 ,我当时监测了A药店某某门店,一个月内由于缺货导致的直接保底销售损失是30万元,那么一年下来的损失就是360万元,如果当时A药店所有门店都采用缺货损失额统计技术监测全国几十个连锁门店,那么就是几亿元的价值,如果能把损失掉的销售额通过有效办法挽回的话,就可以马上给企业增收几亿元的销售收入。一个小小的技术就可以为企业带来如此大的价值,如果把整个体系复制、推广到全国,就可以为企业打造核心竞争力。 A药店的管理水平在国内属于比较高的一个层次,为什么还要进行 管理复制 呢?首先大家要明白,A药店的成功是在特定的环境下创新的经营模式能被快速复制的结果。好的经营模式不能代表好的管理模式,因为经营模式很容易被同行迅速复制,这样,A药店就会慢慢失去自己的核心优势。A药店也非常清楚这一点,花重金建立自己的培训体系、培训学院及信息技术,不断培养人才以提高经营管理水平。当时,人才的缺乏也是制约其经营管理水平的因素之一,所以,A药店一些区域总经理都是从店长直接提拔上来的,因而业绩一旦受影响, 拔苗助长 、人事调动等调整就在所难免,结果导致经营模式相同、管理水平却参差不齐。这就是我要进行 管理复制 的原因。 我始终认为,经营、管理两者无法分开,有了好的经营模式不代表管理能力也高。A药店用好的经营模式为自己打下了江山,同样需要好的管理能力为自己守住江山。实际上,A药店各分公司的经营模式是相同的,但管理是个性化的,必须打造一套适合自己的经营管理标准,创造自己拥有但别人没有的核心竞争力,并进行全国复制,那样,经营模式复制+管理模式复制=成功(1+1模式)。可惜,当时李总并没有采纳我的这个进谏,A药店没能及时打造自己的核心经营管理能力,以致流失了不少人才,波及其发展大计。 三 、不要让人才孤军作战 一旦业绩受到影响,企业首先考虑换人。把合适的人放到合适的位置做合适的事,道理是对的,可实际上没有那么简单,换了总经理,总经理就换部长、店长,店长就换助手,简直就是大换血,导致员工对企业的忠诚度下降。 我的第三次进谏是:中国有很多人,但是人才有限, 不要让店长一个人奋战,不要让总经理一个人战斗 。 大型连锁企业大都是以省、市跨区为单位进行经营管理及布局的,很多重任都压在总经理及店长身上,一旦业绩受到影响,企业首先考虑的就是人的能力问题,于是换人。把合适的人放到合适的位置、做合适的事,道理是对的,可实际没有那么简单,换了总经理,总经理就换部长、店长,店长就换助手,简直就是大换血,导致员工对企业的忠诚度下降,只能说这样的决策的正确性只有50%。时间不等人,竞争对手也是不等你的,新总经理、新店长到了一个新的战场,等他们熟悉战情、市场的时候,已经为当地的竞争对手留下了更多的机会。再加上这些新管理层还得做好本地外围关系的处理、供应商的客情关系处理等,也间接增加了风险与经营成本,最终导致的结果很有可能是:快速发展型企业(进攻型)降低发展速度(边进攻边防守)变成保守企业(防守型)。因此我建议不要让管理层孤军作战,业绩出现问题,不能只归咎于某个人而轻易换人,要客观看待和解决问题。 人才流失还为自己培养了竞争对手。A药店在成功的同时,也培养了不少人才,这些人才早已成为其他药房挖掘的对象。在一段时间内,竞争对手的经营管理层不同程度地采用被A药店换下来的经营管理者,导致竞争对手能快速复制A药店的经营模式,竞争对手还根据自己的实情进行调整,以便对付A药店。这样下去的结果只有一个:同质化的竞争致使双方的利润不同程度下滑。虽然 瘦死的骆驼比马大 ,但市场竞争是残酷的,在达尔文进化论里已经很客观地说明:能够生存的物种不是最强大的也不是最弱小的,而是能不断适应变化的物种。A药店虽然很强大,如果不能适应不断变化的市场,今后的生存压力同样巨大。 总之,如果A药店在早期的重要商圈内建立第二品牌,及时开发社区店和便利店,就能很好地限制其他竞争对手,并不同程度地保护了自己,让竞争对手的冲击起码可以推迟3~5年或更久;如果A药店能建立科学的经营管理模式(1+1模式)并能快速复制到全国,打造基业常青的企业并不是梦想;如果A药店能建立很好的用人与培养机制,把这些人才(包括流失的人才)输送到全国各个角落,未来一段时间内,其行业翘楚地位仍会稳固。

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